Σε πρόσφατη παρέμβασή μας παραθέσαμε -για μια ακόμη φορά- στοιχεία βάσει των οποίων το 80% των νέωνfranchisors αποτυγχάνουν να αναπτύξουν το δίκτυό τους!

Τα ερωτήματα που τέθηκαν ήταν αν η αδυναμία ανάπτυξης της πλειονότητας των νέων franchisors είναι πράγματι αποτέλεσμα της κρίσης, και αν ναι, τι θα έπρεπε να γίνεται διαφορετικά, προκειμένου να επιτυγχάνουν τα νέα συστήματα franchise στις νέες συνθήκες της Ελληνικής αγοράς;

Και επίσης πώς ορίζεται και από ποιούς παράγοντες επηρεάζεται η βιωσιμότητα ενός δικτύου;

Αν και ο ρυθμός ανάπτυξης εξαρτάται από τον κλάδο και την οικονομική συγκυρία, ας θεωρήσουμε ότι ένα δίκτυο είναι επιτυχημένο ποσοτικά ή έστω βιώσιμο, όταν έχει καταφέρει να διαθέτει δέκα ή δεκαπέντε σημεία μετά από τρία χρόνια, συγκρίνοντας βέβαια και την πορεία ανάλογων συστημάτων του κλάδου.

Ο ρυθμός, η ανάπτυξη, η πορεία ενός δικτύου είναι κρίσιμοι παράγοντες και για τους franchisees! Η κερδοφορία του, η αποδοτικότητα της επένδυσής του, οι υπεραξίες και η ανταγωνιστικότητα εξαρτώνται από την «υγεία» και τη δυναμική του franchisor.

Ένα δίκτυο που δεν αναπτύσσεται, έχει δυνατότητα και επαρκείς πόρους για να μετεξελιχθεί και να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες; Η εξέλιξη, η επανατοποθέτηση στην αγορά, η ενίσχυση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων απαιτεί πόρους, επενδύσεις, χρηματοδότηση, που μόνο από ίδια κεφάλαια δεν είναι δυνατή!

Έχει όφελος τελικά ένας Franchisee από ένα δίκτυο που παραμένει στάσιμο; Μάλλον όχι! Ένας Franchisee όταν επιλέγει να ενταχθεί, να επενδύσει σε ένα δίκτυο αναζητά την «αναπαραγωγή» μιας επιτυχίας, ένα δοκιμασμένο σύστημα λειτουργίας, ευελιξία, προσαρμογή στις νέες συνθήκες, αναγνωρισιμότητα, ένα δεδομένο μερίδιο αγοράς, διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, διάρκεια, αποδοτικότητα και υπεραξίες.

Όταν ένα δίκτυο αποτυγχάνει ή έστω παραμένει στάσιμο, προφανώς οι franchisees του δεν απολαμβάνουν συνέργειες, οικονομίες κλίμακος, αναγνωρισιμότητα και μερίδιο αγοράς.

Προφανώς δεν ικανοποιούνται έστω και στοιχειωδώς τα κριτήρια που είχε θέσει και οι προσδοκίες του. Μάλιστα στην πλειονότητα των περιπτώσεων αυτών έχει καταβάλει -και συνεχίζει να καταβάλει- αμοιβές και royalties χωρίς ουσιαστική ανταποδοτικότητα, επιβαρύνοντας τελικά την ανταγωνιστικότητα και την κερδοφορία του. Και για να είμαστε ακριβείς είναι βέβαιο ότι η επένδυσή του ακόμα και αν σήμερα αποδίδει, σε ένα στατικό δίκτυο, είναι βέβαιο ότι σταδιακά θα απαξιώνεται!

Τελικά γιατί κάποιοι franchisors αποτυγχάνουν;

Αν αναλύσουμε προσεκτικά τα στοιχεία που δημοσιεύει κάθε χρόνο το Franchise Success ή αν αναλύσουμε την πορεία των νέων franchisors που συμμετείχαν σε εκθέσεις franchise ή είχαν καταχωρήσεις σε κλαδικά περιοδικά θα διαπιστώσουμε ότι η συντριπτική πλειονότητα παρέμεινε στάσιμη ή δεν δραστηριοποιείται πλέον στην ελληνική αγορά. Μια ενδιαφέρουσα παρατήρηση επίσης είναι ότι το ποσοστό αποτυχίας δεν ήταν αυξημένο τα τελευταία τέσσερα χρόνια, που η κρίση έχει κορυφωθεί, σε σύγκριση με την πενταετία που προηγήθηκε, στοιχείο που καταδεικνύει ότι τα αίτια που οδηγούν σε χαμηλή αποδοτικότητα οφείλονται κυρίως σε λαθεμένη στρατηγική, σε ελλιπή προετοιμασία, σε ενδογενείς παθογένειες κλπ.

Συγκρίνοντας και ερευνώντας προσεκτικά αρκετά συστήματα σε διαφορετικούς κλάδους ανακαλύπτουμε και πολλά παραδείγματα franchisors, που απέτυχαν να αναπτυχθούν, ενώ πραγματικά επένδυσαν σημαντικά ποσά στην προώθηση και οργάνωση του συστήματος franchise τους και παράλληλα διέθεταν τις απαραίτητες προϋποθέσεις και κυρίως υποδομές για να στηρίξουν το δίκτυό τους!

Γιατί όμως τότε, εφόσον υπάρχουν στο χώρο του franchising -πέρα από τους λίγους καιροσκόπους- επιχειρηματίες με όραμα, δέσμευση και πάθος, που αφιερώνουν μάλιστα σημαντικούς πόρους για την ανάπτυξη και την ουσιαστική στήριξη του δικτύου τους και των franchisees τους, τελικά αποτυγχάνουν;

Είναι αυτές οι αποτυχίες μεμονωμένα περιστατικά ή παραδείγματα μιας «επιδημίας» αποτυχιών των franchisors; Αφορά μόνο την Ελλάδα ή είναι απλά ένα σύμπτωμα της κρίσης;

Το 1998 ο καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων, Scott Shane μελέτησε ενδελεχώς το πρόβλημα και δημοσίευσε τα αποτελέσματά της έρευνάς του σε ένα άρθρο με τίτλο «MITS loan Management Review». Πιο συγκεκριμένα, μελέτησε 157 εταιρείες από 27 διαφορετικούς κλάδους, που ανέπτυξαν συστήματα franchise στο χρονικό διάστημα μεταξύ 1981 και 1983. Εξέτασε μάλιστα την πρόοδό τους ως franchisors μέχρι και 12 χρόνια μετά.

Το συμπέρασμά του ήταν ότι το 75% αυτών των franchisors έπαψε να υφίσταται, ενώ μόνο το 25% από τα franchise που μελέτησε ήταν βιώσιμα. Είναι άρα τα πορίσματα του Shane επίκαιρα στις μέρες μας;

Και βέβαια παραμένουν επίκαιρα και μάλιστα στην Ελλάδα περισσότερο από ποτέ! Είναι γενικότερο θέμα που οφείλεται σε ανεπαρκή σχεδιασμό ή προετοιμασία, σε ανεπαρκείς πόρους, αναποτελεσματικό Management κ.λπ. Μια πραγματικότητα, με διακυμάνσεις ανά χώρα, που κατά περιόδους οξύνονταν ακόμα περισσότερο π.χ. στη Γαλλία την δεκαετία του 80 ή στις ΗΠΑ την δεκαετία του ’70.

Απλά στην Ελληνική αγορά οι παθογένειες πάντα υπήρχαν (και αναπαράγονταν) σε μεγαλύτερο βαθμό, λόγω τόσο των δομικών προβλημάτων της ελληνικής οικονομίας, όσο και του αυξημένου καιροσκοπισμού από πλευράς τμήματος της επιχειρηματικής κοινότητας που πίστευε (και συνεχίζει να πιστεύει) ότι στο franchising ανακαλύπτει ένα νέο Ελντοράντο γρήγορης ανάπτυξης και εύκολης κερδοφορίας! Και κάποιοι ελάχιστοι, έστω πρόσκαιρα, επιτυγχάνουν! Ένα ακόμα δείγμα απουσίας επιχειρηματικής κουλτούρας και εκπαίδευσης. Όμως και αυτοί, μεσοπρόθεσμα αδυνατώντας να προσαρμοστούν, νομοτελειακά καταρρέουν.

Οι παθογένειες στην Ελληνική αγορά εντείνονται και λόγω της εύκολης αναπαραγωγής αρνητικών (και όχι των βέλτιστων) πρακτικών που δημιουργεί διεθνώς το franchising από παράγοντες του χώρου, της απουσίας τεχνογνωσίας καθώς επίσης και της ανεπάρκειας των θεσμικών οργάνων του franchising και του υφιστάμενου νομικού πλαισίου.

Παρόλα αυτά, είναι αναμφισβήτητο γεγονός ότι το franchising –και στην Ελλάδα- είναι γεμάτο από success stories, όπου η δέσμευση, το πάθος, το ταλέντο των franchisors δημιούργησε αναπτυσσόμενες, ιδιαίτερα ανταγωνιστικές και κερδοφόρες επιχειρήσεις, με όλο και μεγαλύτερο αριθμό ικανοποιημένων franchisees που απολαμβάνουν κέρδη, νέες ευκαιρίες περαιτέρω ανάπτυξης και υπεραξίες, που στη συντριπτική πλειονότητά τους ως ανεξάρτητες επιχειρήσεις θα ήταν απίθανο να επιτύχουν.

Γιατί όμως το franchising είναι τόσο επιτυχημένο και αποδοτικό για κάποιους, ενώ για κάποιους άλλους αποδεικνύεται αναποτελεσματικό;

Συνήθη λάθη που μπορεί να οδηγήσουν σε αποτυχία

1. Υποχρηματοδότηση

Οι περισσότεροι υποψήφιοι franchisors, όταν ξεκινούν να σκέφτονται την ανάπτυξη της επιχείρησής τους με franchising, θέτουν λάθος ερωτήματα. Ρωτούν: «Πώς προωθώ ένα σύστημα franchise και πόσο θα μου κοστίσει αυτό;». Το ερώτημα όμως που θα έπρεπε να είχαν θέσει  είναι: «Τι χρειάζεται σε κεφάλαιο και άλλους πόρους, για να δημιουργηθούν και να διατηρηθούν οι αναγκαίες υποδομές και η απαιτούμενη οργάνωση, έτσι ώστε να διασφαλιστεί η ανταγωνιστικότητα, η ανάπτυξη του δικτύου, η κερδοφορία των franchisees και ταυτόχρονα να υπάρχουν θετικές χρηματοροές για τον franchisorαπό έσοδα είτε από royalties και συνεχή δικαιώματα, είτε από πωλήσεις σε δίκτυο ή άλλα έσοδα;»

Υπάρχει μια ολόκληρη «βιομηχανία» συμβούλων και νομικών, που εξειδικεύονται στην ανάπτυξη και προώθηση του εκάστοτε πακέτου franchise. Αυτοί -οι σοβαροί τουλάχιστον- αναφέρουν ποσά της τάξεως των 50.000€-80.000€ ως αναγκαία για τη δημιουργία και αρχική προώθηση ενός συστήματος franchise. Τα ποσά αυτά συμπεριλαμβάνουν (ενδεικτικά):

• Την κατάρτιση της μελέτης βιωσιμότητας
• Τη σύνταξη του ενημερωτικού φακέλου franchise και των εγχειρίδιων λειτουργίας
• Την κατάρτιση του προσαρμοσμένου στο επιχειρηματικό μοντέλο νομικού πλαισίου
• Τον σχεδιασμό των εκπαιδευτικών προγραμμάτων
• Τις αμοιβές του αρχιτεκτονικού γραφείου και της διαφημιστικής εταιρείας για βελτιώσεις της εταιρικής εικόνας
• Το κόστος αναβάθμισης του website και συνολικά της παρουσίας της εταιρείας στο διαδίκτυο
• Τον σχεδιασμό και τεκμηρίωση της διαδικασίας πωλήσεων
• Των απαραίτητων εργαλείων, διαδικασιών και συστημάτων -κυρίως μέσω της αναβάθμισης των μηχανογραφικών συστημάτων- καθώς και
• Την αρχική διαφήμιση και προώθηση του concept σε διάφορα κανάλια όπως web marketing, κλαδικά περιοδικά, εκθέσεις κ.λπ.

Και φυσικά στο κόστος αυτό δεν συμπεριλαμβάνονται οι δαπάνες της πιλοτικής διαδικασίας και οι αναγκαίες διορθωτικές κινήσεις ή τα όποια απρόβλεπτα έξοδα στη διαδικασία εφαρμογής του συστήματος.

Μη έμπειροι στο franchising υποψήφιοι franchisors εκλαμβάνουν αυτό το ποσό, ως το ανώτατο απόλυτο μέγεθος της αρχικής επένδυσης, υποθέτοντας ότι από αυτό το σημείο και μετά θα μπορούν να αναμένουν θετικές χρηματοροές για την εταιρεία τους, προερχόμενες από τα έσοδα που λαμβάνουν ως franchise fees, royalties ή προμήθειες. Πολλοί franchisors αποτυγχάνουν, γιατί υποτιμούν το ποσό του κεφαλαίου κίνησης και τις δαπάνες υποστήριξης που απαιτούνται, έως ότου επιτύχουν να αναπτύξουν έναν ικανό αριθμό μονάδων franchise, που να μπορούν να συνεισφέρουν θετικές χρηματοροές από τα royalties ή και από την πώληση εμπορευμάτων, καλύπτοντας τα λειτουργικά έξοδα.

Οι franchisors πρέπει να υπολογίζουν -πλην ελαχίστων εξαιρέσεων- ότι σε ένα ρεαλιστικό σενάριο θα πρέπει να επενδύσουν κεφάλαιο της τάξης των 40.000€ έως και 100,000€, ποσό που αντιστοιχεί από την προώθηση έως και την επίτευξη 10 franchisees ή σημείων πώλησης (δαπάνες προώθησης, μισθοδοσίες στελεχών υποστήριξης δικτύου, συντήρηση υποδομών, διορθωτικές κινήσεις πιλοτικών κοκ). Από αυτό το στάδιο και έπειτα οι περισσότεροι franchisors θα έχουν φτάσει στο σημείο, όπου τα royalties και τα λοιπά έσοδα από το δίκτυο franchise καλύπτουν όλα τα διαχειριστικά κόστη του συστήματος franchise. Σε ορισμένες περιπτώσεις τα entry fees καλύπτουν μέρος ή και το σύνολο των δαπανών αυτών. Όμως, αυτό δεν ισχύει σε όλους τους κλάδους και συνήθως οι franchisors υποεκτιμούν τις λειτουργικές δαπάνες στήριξης και ανάπτυξης του δικτύου. Η ευθύνη των συμβούλων τους -λόγω άγνοιας  ή σκοπιμότητας- στην υποεκτίμηση και κυρίως στην αποτυχία είναι σημαντική.

Παρατηρούμε ότι αρκετοί νέοι franchisorsκατά το ξεκίνημά τους εγκλωβίζονται σε μια κατάσταση στασιμότητας και συνεχών παλινωδιών λόγω ανεπαρκούς χρηματοδότησης. Συνήθως διαθέτουν ένα κεφάλαιο επαρκές μόνο για να επενδύσουν στη σύνταξη ενός ενημερωτικού φακέλου, στη κατάρτιση μιας σύμβασης franchise καθώς και για την αρχική διαφημιστική προβολή του franchise τους, ελπίζοντας να προσελκύσουν υποψήφιους franchisees και μέσω αυτών να χρηματοδοτήσουν την περαιτέρω πορεία τους. Πλανώνται πλάνην οικτρά! Είναι μαθηματικά βέβαιο ότι η υποχρηματοδότηση οδηγεί σε απώλεια πόρων, χρόνου και εικόνας! Είναι επίσης προφανές ότι το κεφάλαιο αυτό δεν επαρκεί για να συντηρήσουν το σύστημα franchise, τόσο στην απαιτητική σε υποδομές και επικοινωνία αρχική φάση, καθώς και στα μετέπειτα κρίσιμα στάδια ανάπτυξής του.

2. Αναποτελεσματικές επιχειρησιακές λειτουργίες, ελλιπή προγράμματα εκπαίδευσης και ανεπαρκής παροχή υποστήριξης

Η υποτίμηση του απαιτούμενου κεφαλαίου ή και η έλλειψη της απαραίτητης εμπειρίας οδηγούν τον franchisor σε αποσπασματική προσέγγιση των προκλήσεων ενός δικτύου, ανεπαρκή προγράμματα εκπαίδευσης και αναποτελεσματικές επιχειρησιακές λειτουργίες, που οδηγούν με τη σειρά τους τους franchisees σε «χαμηλά» περιθώρια κερδοφορίας, διάψευση προσδοκιών και υπεσχημένων. Αναπόφευκτα, κάτι τέτοιο προκαλεί πολλαπλά διαχειριστικά προβλήματα για τον franchisor, ενώ πλήττει ανεπανόρθωτα την εμπιστοσύνη των franchisees. Εάν οι franchisees δεν απολαμβάνουν ικανοποιητικά κέρδη (και κυρίως ρευστότητα) ή δεν είναι συνολικά ικανοποιημένοι από την επιχειρησιακή κουλτούρα και την αντιμετώπισή τους, καθίσταται σχεδόν αδύνατο να προσελκύσει το δίκτυο άλλους νέους franchisees. Κάτι τέτοιο καθιστά το όνειρο του κάθε franchisor για θετικές χρηματοροές μέσω των royalties ακόμη πιο μακρινό.

3. «Πουλώντας» franchiseγια διασφάλιση ρευστότητας

Όταν ο franchisor αναγκαστεί να «πουλά» franchise για να εξασφαλίσει τη βιωσιμότητά του δικτύου, κάνει λανθασμένες επιλογές ή παραχωρήσεις στην επιλογή υποψηφίων franchisees, εγκρίνοντας υποψήφιους, που μπορεί να είναι είτε ακατάλληλοι, είτε ανεπαρκείς ή απλά να μην ταιριάζουν στην κουλτούρα της επιχείρησης. Κάποιοι franchisors ξεκινούν να πωλούν κερδοφόρα καταστήματα της επιχείρησής τους ή και δικαιώματα ολόκληρων γεωγραφικών περιοχών, προκειμένου να χρηματοδοτήσουν ένα, σε τελευταία ανάλυση, αναποτελεσματικό, χωρίς ουσιαστικές υποδομές ή ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δίκτυο franchise.

Όλα αυτά συρρικνώνουν τις ταμειακές ροές και εντείνουν τα διαχειριστικά προβλήματα (με συνεχώς αυξανόμενο κόστος), μειώνοντας έτσι σημαντικά την πιθανότητα επιτυχίας του franchisor. Ενώ αυτός ο φαύλος κύκλος είναι προβλέψιμος, συχνά οι franchisors αδυνατούν να δουν το τι επακολουθεί και κυρίως τις μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις. Μετά από μερικά χρόνια, εάν οι franchisees δεν έχουν ικανοποιητικά κέρδη, μεταπωλούν (στην καλύτερη των περιπτώσεων) τις επιχειρήσεις τους ή απλά «κατεβάζουν ταμπέλα» ή σε κάποιες περιπτώσεις αναδεικνύονται σε επικίνδυνους ανταγωνιστές! Αυτό δημιουργεί μια επώδυνη κατάσταση με καθοριστικές για την περαιτέρω πορεία του επιπτώσεις, όπου ο franchisor χάνει εκπαιδευμένους franchisees, που αναγκάζονται να πουλήσουν τις επιχειρήσεις τους αλλά και σημαντικά έσοδα. Παράλληλα, οι συχνές μεταπωλήσεις ή απώλειες σημείων πώλησης δημιουργούν αρνητικές εντυπώσεις στους ικανούς υποψηφίους franchisees, που στρέφουν τελικά το ενδιαφέρον τους σε άλλα πιο σταθερά και κυρίως αποδοτικά συστήματα franchise.

4. Έλλειψη δεξιοτήτων, νοοτροπίας, συμπεριφορών και επιχειρηματικής κουλτούρας ενός πετυχημένου franchisor

Πολύ συχνά οι νέοι franchisors αναφέρονται στο franchising περισσότερο ως ένα σύστημα διανομής ή ως μια στρατηγική ανάπτυξης, παρά ως ένα ολοκληρωμένο, υψηλών απαιτήσεων, επιχειρησιακό μοντέλο. Μπορεί οι franchisorsνα έχουν αποδειχθεί άριστοι στη διαχείριση της δικής τους επιχείρησης, είναι πιθανό ωστόσο να μην διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες, για να γίνουν οι ίδιοι πετυχημένοι franchisors. Για παράδειγμα, οι αλυσίδες λιανικής συχνά λειτουργούν αποδοτικότερα, όταν οι βασικές αποφάσεις λαμβάνονται από μια μικρή, κεντρική δομή και στη συνέχεια μεταβιβάζονται στον υπόλοιπο οργανισμό για να εφαρμοστούν σε τοπικό επίπεδο. Το franchising από τη φύση του λειτουργεί αποτελεσματικότερα, όταν είναι σχεδιασμένο ως μια αποκεντρωμένη δομή και απαιτεί μεγαλύτερη ευελιξία σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας. Συνεπώς, όσο μεγαλύτερο μέρος των επιχειρησιακών λειτουργιών συγκεντρώνεται σε επίπεδο franchisor και διογκώνονται οι κεντρικές υπηρεσίες και οι διαδικασίες ελέγχου, τόσο περισσότερο διαρρηγνύεται η σχέση franchisee και franchisor, που καθίσταται σταδιακά μη αποδοτική. Υψηλό κόστος λειτουργίας, χαμηλή δέσμευση, γραφειοκρατικές δομές, απουσία καινοτομιών, αδυναμία κεφαλαιοποίησης συλλογικής εμπειρίας, φυγόκεντρες τάσεις είναι ορισμένες μόνο από τις επιπτώσεις ενός ανάλογου επιχειρησιακού μοντέλου.

5. Προσδοκίες γρήγορης κερδοφορίας.

Μερικοί franchisors ξεκινούν το franchising για λάθος λόγους κυνηγώντας προκαταβολικά τέλη δικαιόχρησης για γρήγορη ρευστότητα και πιστεύοντας ότι: «Μπορώ να πουλάω επιτυχημένα ένα καφέ για 2,5€ και να με προτιμούν οι πελάτες στη γειτονιά μου, παλεύοντας από το πρωί ως το βράδυ! Αν όμως αν πουλήσω ένα franchise -όπως μου είπε ένας «σύμβουλος»- μπορώ να εισπράξω αμέσως 30.000€ ή αν δώσω μια μεγάλη περιοχή μπορεί να εισπράξω και 80.000€, όσο δηλαδή το κέρδος 15.000 καφέδων… Επιλέγω το franchising!»

Δεν ενδιαφέρονται για τη βιωσιμότητα του συστήματος, την ανταγωνιστικότητα της επιχειρηματικής πρότασης, δεν ασχολούνται καθόλου με την κερδοφορία του franchisee! Έχουν λίγη ή και καθόλου διαχειριστική εμπειρία. Δεν γνωρίζουν καθόλου ή δεν τους απασχολεί το πώς και αν θα αποκτήσουν κέρδη οι franchisees τους. Δεν τους αφορά η μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα του brand τους. Θέλουν μόνο να πουλήσουν, όσο το δυνατόν περισσότερα franchise και μετά να εγκαταλείψουν την επιχείρηση, πριν τα διαχειριστικά προβλήματα χτυπήσουν «κόκκινο». Κάτι τέτοιο το βιώνουμε πολύ συχνά και σε ορισμένα concepts, που σχετίζονται π.χ. με το fitness και εν γένει με την αγορά της αισθητικής και της ευεξίας ή και πρόσφατα σε συστήματα παροχής υπηρεσιών ή και στο χώρο της εστίασης. Το βιώνουμε και σε αρκετές προτάσεις -επικίνδυνων για το θεσμό του franchising συμβούλων- στις κατηγορίες καφέ, snack, donuts, παγωμένου γιαουρτιού και σουβλάκι, που χωρίς καν πιλοτική διαδικασία προβάλουν και μετά επιβραβεύουν conceptsκαι συστήματα, που το μόνο που μεσοπρόθεσμα επιτυγχάνουν είναι τη δυσφήμιση του θεσμού και την καταστροφή franchiseesκαι επίδοξων franchisors!

6. Κάνοντας αγώνες ταχύτητας παρά τρέχοντας σε ένα μαραθώνιο.

Πολλοί νέοι franchisors ξεκινούν το franchising πιστεύοντας ότι θα πετύχουν σε λίγα έτη, χωρίς να υπολογίζουν τα κεφάλαια που θα απαιτηθούν σε βάθος χρόνου. Το franchising χρειάζεται χρόνο και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό! Εάν οι υποψήφιοι franchisors δεν είναι διατεθειμένοι να περιμένουν για ένα επαρκές χρονικό διάστημα, προκειμένου να κεφαλαιοποιήσουν την τεχνογνωσία τους, να αποκτήσουν επάρκεια σε royalties και να διασφαλίσουν μια ισχυρή δυναμική είναι προτιμότερο να ανοίξουν περισσότερα εταιρικά καταστήματα, που θα τους προσφέρουν μια καλύτερη απόδοση π.χ. στα 3 έτη. Τα αποδοτικά συστήματα franchise αποτιμώνται ακόμη και σήμερα 9-10 φορές το EBITDA (κέρδη προ τόκων, φόρων και αποσβέσεων), αντί για το τυπικό 6-7 φορές το EBITDA μιας τυπικής επιχείρησης με εταιρικό δίκτυο, κάτι που δείχνει γιατί οι ευφυείς, κεφαλαιακά επαρκείς και υπομονετικοί franchisors είναι αυτοί που τελικά επιτυγχάνουν.

7. Υπερεκτιμώντας την αξία ή την ζήτηση

Η εμπειρία μας έχει οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι η συντριπτική πλειοψηφία των υποψηφίων franchisees δεν επενδύουν σε franchise ή σε brand name ή σε concept, αλλά πρωτίστως σε αποτελέσματα και υπεραξίες σε οικονομικές αποδόσεις και σε ποιότητα συνεργασίας. Με απλά λόγια, οι υποψήφιοι franchisees στην πραγματικότητα δεν θέλουν απλώς κάποιο συγκεκριμένο franchise, αλλά θέλουν να επιλέξουν με βάση τα οφέλη που θα έχουν στην καθημερινή ζωή τους, στην επαγγελματική καριέρα τους και στις επενδύσεις τους. Η κάθε επιχειρηματική πρόταση franchise γεφυρώνει το χάσμα μεταξύ του πού βρίσκεται ο κάθε υποψήφιος και πού στοχεύει να φτάσει στο μέλλον. Εάν αναλογιστείτε την ποικιλία των concepts, θα καταλάβετε ότι το αποτέλεσμα που προσδοκά κάποιος franchisee μπορεί να ικανοποιείται από πληθώρα προτάσεων franchise. Για να μιλήσουμε ευθέως, η αγορά έχει ήδη πληθώρα από franchisors και το πιο πιθανό είναι ότι δεν χρειάζεται απαραίτητα και τη δική σας πρόταση franchise, προκειμένου να βελτιώσει ή να επεκτείνει το εύρος των θετικών εναλλακτικών, εκτός και αν είναι πράγματι ξεχωριστή, προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά, μια ολοκληρωμένη, διαφοροποιημένη και αποδοτική πρόταση.

Η αγορά του franchise πάντα θα ανταμείβει τις επιχειρήσεις εκείνες που είναι μοναδικές και κερδοφόρες, που είναι δύσκολο να τις αντιγράψει ο ανταγωνισμός και που προσφέρουν στους υποψήφιους σταθερά κέρδη και υψηλές αποδόσεις.

8.  Ανεπαρκής προετοιμασία

Μερικοί franchisors επιλέγουν franchising ως σύστημα ανάπτυξης της επιχείρησής τους, χωρίς να είναι ουσιαστικά έτοιμοι για κάτι τέτοιο. Πιθανώς να μην έχουν αποδείξει ότι η επιτυχία τους μπορεί να αναπαραχθεί και σε άλλες αγορές ή τα οικονομικά τους αποτελέσματα σε επίπεδο πιλοτικής μονάδας να είναι μη αναπαράξιμα ή ανεπαρκή σε επίπεδο δικτύου. Μπορεί να έχουν συστήματα franchise χωρίς υποδομές ή να προωθούν concepts που απευθύνονται σε ήδη κορεσμένους κλάδους, ελπίζοντας ότι θα πάρουν τα «ηνία» από τους leaders της εκάστοτε κατηγορίας. Παρατηρούνται συχνά τέτοιου είδους παραδείγματα σε κατηγορίες όπως η εκπαίδευση, η αισθητική και η εστίαση.

Ένας υποψήφιος franchisor δεν πρέπει να κάνει τόσα πολλά λάθη επιλέγοντας λάθος franchisees ή ακατάλληλα σημεία για τη δημιουργία των καταστημάτων του δικτύου. Αντίθετα, θα πρέπει πρώτα να δημιουργήσει ένα πιλοτικό μοντέλο καταστήματος με αποτελέσματα εξίσου θετικά ή και καλύτερα από αυτά των εταιρικών σημείων πώλησης. Και αυτό να το μετασχηματίσει σε μια αμοιβαία αποδοτική επιχειρηματική πρόταση. Οι υποψήφιοι franchisees τυπικά δεν επιβραβεύουν ό,τι νομίζουν πως είναι απλώς μια καλή ιδέα αλλά εστιάζουν περισσότερο στο τι έχει πρακτική εφαρμογή και θετικά λειτουργικά αποτελέσματα.

Για να δημιουργήσει ένα πετυχημένο δίκτυο ένας franchisor χρειάζεται τρία στοιχεία:

1. Ένα αποδεδειγμένο και σταθερό επιχειρηματικό μοντέλο, που να μπορεί να αναπαραχθεί με επιτυχία.
2. Δεξιότητες στο πώς θα προσελκύει, εκπαιδεύει, αναπτύσσει και ηγείται μιας ομάδας franchiseesυψηλών αποδόσεων.
3. Επαρκείς πόρους, προκειμένου να καλύψει τις απαιτήσεις, τις αναγκαίες υποδομές, την τεχνογνωσία, που σχετίζονται με την ανάπτυξη του δικτύου.

Κάποιοι franchisors ενδεχομένως να χρειαστούν πολύ περισσότερα…

«Όλοι ζούμε κάτω από τον ίδιο ουρανό, αλλά δεν έχουμε όλοι τον ίδιο ορίζοντα». Είναι γεγονός ότι ισχύει απόλυτα η ρήση του Γερμανού καγκελάριου Konrad Adenauer. Όμως, οι ορίζοντες είναι κάτι που με όραμα, γνώση, στρατηγική, σκληρή δουλειά, δέσμευση σε αποτελέσματα και αξίες μπορούμε και να δημιουργήσουμε και να τους κρατήσουμε ανοιχτούς. Είναι στο χέρι μας!